今天看了一篇关于管理者的文章觉得很好，跟大家分享一下。
美国著名管理巨匠迈克尔·波特曾说：“一个管理者的才能表现并不在于指挥他人，而是在指挥本人跳出最美的舞蹈。”意即新一代的管理者，除了指挥别人为公司缔造业绩，以及充实本身的专业技艺外，还必需具备根本的六大指导才能，如此才干成为一名胜利的企业家。
沟通才能
为了理解组织内部员工互动的情况，倾听职员心声，一个管理者需求具备良好的沟通才能，其中又以“擅长倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属同心同德，或者不敢提出建立性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、了解水平及共鸣，得知本人的沟通技巧能否胜利。
所谓的沟通(communication)即是在于将本人的资讯、情感讯息传达给别人，并且希望借此得到对方反响的一种言语行为。以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必需留意的重要事项。
1．当你有事情必需求助下属的协助时，最好能明白告知下属你的意图，像是你希望他如何停止，又为何会选择他执行这项任务，以及其他相关的详细事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须晓得太多，只需听命行事即可”的态度，那么，担任谐和的中间管理者就没有存在的必要性，而这常常也是最为蠢笨的沟通方式。
2．管理者与下属沟通时，最好防止抱持“高度主管立场”的自我认识；事成之后，不要忘了任务或工作的胜利，也是源自于下属辛劳的执行，故应当给予部属恰当的奖赏与鼓舞。
3．身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以本人的方式将讯息传送给下属，让其明白得知。但是，包含动机要素的建立性说话容易为普通人所疏忽，所以，千万不要让本人成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应防止随声附和的说话方式。
4．管理者与下属沟通时，无妨在进入说话主题之前，先讯问下属的意见，才干充沛控制下属关于接下来的说话内容，所抱持的关怀度、兴味，以及了解的水平。
5．遇到迫不得已的情况，招致方案变卦时，管理者必需对下属坦诚相告，让其明了状况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备。
6．当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“依照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你觉得到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必需开端反省本人平常的行动能否过于专断专行，能否因此疏忽了下属的想法与感受，形成下属对你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属想象的认知。换句话说，管理者应该试着以下属的角度，对待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发现本人能否从下达命令者的声音、姿势、视野，得到了解、认同，以及共鸣。
谐和才能
优秀的管理者必然具备了高度的谐和才能，他能够化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的抵触视而不见，或是随着员工的心情而上下动摇。面对抵触事情时，他会召集相关部属，直接理清抵触的缘由，并且在抵触萌芽之际，就立刻采取化解之道，以至化阻力为助力。
普通说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面，产生了不谐和与矛盾的情况时，抵触常常也会随同而来。而这类人事抵触又会对日常的工作次序形成不同水平的危害，关于公司开展目的的完成，更会产生难以预估的负面效应。
不论是哪一类的抵触，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的矛盾点所构成，由于每个人的生长环境、脾气、个性不一，所以会有差别或矛盾是天经地义的。但是，双方假如不断不能在矛盾点获得均衡，或是彼此一直不能互相体谅，那么日积月累的不满开展到一定的水平后，就会加速抵触的发作。
社会学家以为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的大气球，必然会越积越多，因而，必需在到达爆破的极限前，先释放出一些气体，以防止抵触的外表化。由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾心情，也就显得格外重要。
当组织内部有人对关怀的议题或相关人士，做出比拟偏激的批判后，负面的评价紧接着就会被普遍传播；这种批判充溢了心情性的反响，而且传染得相当快速。这些心情性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，特别是当局部人士的需求无法取得满足时，对立的状况将会疾速恶化，严重者以至还会迸发大范围的抵触对峙。
举例来说，倘若一家公司制定了合情合理的福利制度，但却不曾让员工提出异议，那么当某局部员工的需求得不到满足，或者以为待遇不公平常，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸张、强调，进而影响到一切人。如此一来，本来规划完善、立意良善的福利制度便会显得破绽百出，少数人的不满也演化成全体员工的愤恨。
由此可知，一个管理者应该要能敏锐地察觉部属的心情，并且树立疏浚、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩展后，才急于着手处置与排解。此外，管理者关于情节严重的抵触，或者可能会扩展对立面的矛盾事情，更要果断地加以排解。即便在情况不明、是非不清的时分，也应即时采取降温、冷却的手腕，并且在理解状况后，立即以妥善、有效的战略化解抵触。只需把握消弭矛盾的先发权和主动权，任何方式的对立都能迎刃而解。
值得留意的是，管理者在肯定议题与行政战略之前，应当提请组织成员独立考虑，以便群策群力，让决策愈加契合实践条件。而在决策酝酿阶段，管理者应请求成员提供意见，并互相沟通想法，进而寻求各方意见的均衡点。
由于每个人考虑的角度不同，所以免不了会有意见不合的情况发作，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要停止谐和，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对意见。由于，此时势情的变动性、严重性和影响水平，常常会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因而扩展，管理者若这时才发现问题而要着手化解，必然会事半功倍，徒增搅扰。
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